Mnogi lideri koriste svoju ograničenu pažnju da razvijaju slabije radnike ili da pokušaju da ponovo angažuju nezainteresovane zaposlene. Kao rezultat toga, mogu nenamerno da zanemare zaposlene sa visokim performansama. Studije pokazuju da mnogi zaposleni sa visokim performansama odlaze jer se osećaju neprimećeno i nedovoljno cenjeno. Postoji izraz za iskustvo osećaja da ste nevidljivi i nedovoljno cenjeni: psiholozi ga nazivaju „anti-vrednovanje.“ Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju i često odlaze. S druge strane, vrednovanje je iskustvo osećaja da ste značajni za ljude oko sebe, što proizlazi iz toga što se osećate cenjeno i što znate da doprinosite. Iskustvo vrednovanja podstiče blagostanje, angažovanost i performanse. Istraživanja pokazuju da se iskustvo vrednovanja dešava kroz svakodnevne interakcije sa liderima, a ne kroz programe ili pogodnosti. Postoje tri glavna načina da optimizujete interakcije kako bi zaposleni sa visokim performansama videli koliko su značajni: primetite ih, učvrstite ih, pokažite im koliko su potrebni.

Aiden je bio toliko dobar onkološki medicinski tehničar da je postao menadžer u roku od dve godine. Predvodio je tim koji je pomagao ljudima kroz jednu od najtežih situacija sa kojima će se suočiti: dijagnozu raka i prateće lečenje. Retko je propuštao smenu, a njegove medicinske sestre dobijale su jedne od najviših ocena zadovoljstva pacijenata u bolnici, i osvojio je nekoliko nagrada koje su nominovali njegovi vršnjaci.

Međutim, kada je stigao do pete godine rada, Aiden je dao otkaz. „Osećao sam se zamenjivim. Delovalo je kao da vrednost koju sam donosio nije bila ništa drugačija od bilo koga drugog koga bi mogli dovesti,“ rekao mi je. Njegovi nadređeni nikada nisu tražili njegovo mišljenje i nije mogao da se seti kada je poslednji put imao smislen razgovor sa svojim menadžerom. Često je donosio predloge za poboljšanje kvaliteta nege, ali su bili dočekani sa tišinom. „Osećao sam se kao da vičem u sobi, a niko me ne čuje,“ rekao je Aiden. „To je iscrpljivalo.“

Postoji reč za ono što je Aiden osećao. Psiholozi to nazivaju „anti-vrednovanje“: osećaj beznačajnosti koji dolazi od toga što ste neprimećeni, nečujni i necenjeni. Kada ljudi dožive anti-vrednovanje, povlače se, stagniraju ili odlaze.

Kada je reč o vrhunskim talentima, često se kao razlozi za otkazivanje navode nedostatak rasta plate i spoljne prilike. Međutim, za zaposlene sa visokim performansama poput Aidena, osećaj da nisu cenjeni predstavlja skriveni uzrok otkaza koji se može sprečiti. Za razliku od povećanja plate ili konkurencije sa drugim poslovnim ponudama, pokazivanje zaposlenima kako su značajni uvek je pod kontrolom lidera.

Sprečavanje razloga zbog kojih zaposleni sa visokim performansama odlaze

U jednoj studiji koja je obuhvatila 200.000 zaposlenih u 741 kompaniji, kompenzacija je bila na dnu liste razloga zbog kojih zaposleni sa visokim performansama odlaze. Umesto toga, zaposleni su se pozivali na svrhu, razvoj i odnose sa liderima.

Posebno se čini da odnosi sa menadžerima imaju značajan uticaj na zadržavanje ljudi. Na primer, Gallup je anketirao 700 zaposlenih koji su dobrovoljno napustili posao u proteklih 12 meseci i otkrio da je 42% njih reklo da su akcije njihovih menadžera mogle da ih zadrže. Kada su upitani šta je njihov menadžer mogao da uradi kako bi ih zadržao, zaposleni su rekli da su želeli da menadžer više investira u njihovo blagostanje, ima više pozitivnih interakcija i značajno prepozna njihove jedinstvene doprinose.

Jedan zaposleni rekao je istraživačima da je njegov menadžer mogao napraviti jednu promenu da bi ga zadržao: „Neka se osećam kao da sam bitan.“

Kako pokazati zaposlenima sa visokim performansama da su važni

„Vrednovanje“ je iskustvo osećaja da ste značajni, koje proizlazi iz toga što vas drugi cene i redovno vam pokazuju kako doprinosite. Studije pokazuju da su oni koji osećaju da su važni na poslu zadovoljniji svojim poslom, verovatnije će biti unapređeni i manje je verovatno da će dati otkaz. Istraživanja za moju knjigu *Snaga vrednovanja: Kako lideri mogu stvoriti kulturu značaja* pokazala su da se iskustva vrednovanja događaju kroz svakodnevne interakcije sa liderima — ne kroz nagrade, programe ili pogodnosti. Zaposleni obično doživljavaju vrednovanje na tri načina: osećajući da su primećeni, učvršćeni i potrebni. Evo kako im pokazati da su važni.

1. Primetite ih

Postoji razlika između „poznavanja“ nekoga i primetiti ih. Možete „poznati“ zaposlenog, ali ne primetiti da se bori ili da se oseća isključenim iz diskusija. Primetiti znači imati uvid u detalje, promene i dinamiku u životima i radu ljudi i pokazati im da obraćate pažnju.

Mnogi zaposleni koji napuštaju posao osećaju se neprimećeno u mesecima pre odlaska. U Gallup-ovoj studiji, polovina zaposlenih koji su dobrovoljno dali otkaz rekli su da njihov menadžer u tri meseca pre njihovog odlaska nije imao nijedan razgovor sa njima o tome kako se osećaju, kako doživljavaju svoj posao ili o njihovim performansama. Aiden mi je rekao da niko nije znao da se osećao „iscrpljeno.“ Ovaj nedostatak svesti je posebno problematičan s obzirom na to da ankete pokazuju da su zaposleni sa visokim performansama podložniji sagorevanju.

Primetiti zahteva pažnju, ali pažnja je najoskudniji resurs lidera. Mnogi lideri nenamerno koriste svoju pažnju da popravljaju stvari koje nisu u redu, kao što su razvijanje slabijih radnika ili pokušaj ponovnog angažovanja nezainteresovanih zaposlenih. Kao rezultat toga, lideri mogu zanemariti one koji konstantno pružaju rezultate i doprinose.

Zato lideri moraju imati namerne prakse da primećuju zaposlene. Evo kako da počnete.

Prvo, razmislite o svom timu. Razmislite o pitanju: „Koga treba više da primetim?“ Kada ovo dovedete u svesnost, možete shvatiti koga možda zanemarujete, s kim se niste dugo proveravali ili kome možda treba vaša pažnja.

Drugo, odvojite vreme za smislen razgovor. Mnoge interakcije na radnom mestu su transakcione i fokusiraju se na razmenu informacija. Razgovaramo sa ljudima o tome šta rade, a ne kako to rade.

Razmislite o evidentiranju interakcija koje imate tokom nedelje sa svojim zaposlenima sa visokim performansama. Koji deo tih interakcija uključuje traženje stvari, dodeljivanje zadataka ili primanje izveštaja? Koliko vremena tih interakcija provodite postavljajući pitanja, pokazujući interesovanje i tražeći razumevanje?

Jedna vredna praksa je obavljanje kratkih, dnevnih provera. Jedna studija sa više od 600 zaposlenih pokazala je da su zaposleni koji su češće komunicirali sa svojim liderom ostvarivali bolje rezultate, a skoro 70% učesnika reklo je da želi dnevne ili nedeljne provere.

Provere bi trebalo koristiti za razumevanje kako se zaposleni osećaju kao ljudi, a ne za traženje ažuriranja. Držite provere kratkim, ali smislene. Postavljajte pitanja kao što su: „Šta danas dobro funkcioniše, a šta ne? Koje prepreke su na vašem put

u i kako mogu da pomognem da ih uklonimo? Da li vam je potrebna neka informacija od mene koju trenutno ne dobijate?“

Takođe možete proveriti kako se ljudi osećaju uvođenjem načina za niskorizično deljenje nivoa energije. Jedan alat je takozvana „provera semafora,“ koju mi je predstavio autor i izvršni trener Džeri Kolona. Zelena znači da ste potpuno prisutni, puni energije i imate malo ometanja. Žuta znači da možete biti prisutni, ali imate neke stvari koje vas opterećuju. Crvena znači da ste pod akutnim stresom i da je teško biti prisutan.

Vođenje provere je jednostavno. Treba da objasnite nameru i značenje svake boje. Zatim, neka svaka osoba podeli svoj status. Vaš zadatak nije da menjate njihovu boju; to je alat za sticanje uvida kako biste kao lider imali podatke. Istraživanja pokazuju da timovi koji redovno rade provere, kao što je provera semafora, imaju veću angažovanost, manji nivo sagorevanja i bolje performanse.

Konačno, dok sprovodite provere, osigurajte da imate alat za beleženje svojih zapažanja. Jedan lider sa kojim radim koristi svesku i svake nedelje zapisuje imena članova svog tima i jedno ključno zapažanje koje je imao o njima iz prethodne nedelje. Na početku svake nedelje, planira tro-minutnu proveru kako bi razgovarao o onome što je zabeležio. Na primer, ako je zapisala da je jedan od članova njenog tima imao problema sa pripremom za sastanak, rekla bi: „Sećam se da ste prošle nedelje spomenuli da ste zabrinuti zbog sastanka sa prodajom; želela sam da proverim kako je to prošlo.“

Na vrh mog dnevnog reda za jedan-na-jedan sastanke, pišem „Ne zaboravi da pitaš o…“ Pomaže mi da započnem razgovor pokazujući im da obraćam pažnju.

2. Učvrstite ih

Godine 2024. kompanija Textio, koja razvija AI rešenja za HR pisanje, pregledala je više od 23.000 izveštaja o performansama u preko 200 radnih mesta. Otkrili su da zaposleni sa visokim performansama dobijaju gotovo 1,5 puta više povratnih informacija od srednjih ili slabijih radnika, ali imaju tendenciju da dobiju najniže kvalitete povratnih informacija – kako negativnih tako i pozitivnih.

Niskokvalitetna pozitivna povratna informacija karakteriše se preterivanjima, generalizacijama ili klišeima. Zaposleni koji su dobijali generičke povratne informacije imali su 63% veću verovatnoću da daju otkaz u narednoj godini. S druge strane, novo istraživanje pokazuje da su oni koji su primili značajnu zahvalnost za svoj rad imali 45% manju verovatnoću da su napustili posao između 2022. i 2024.

Da bi davali kvalitetne pozitivne povratne informacije, lideri bi prvo trebalo da razumeju razliku između priznavanja, zahvalnosti i potvrđivanja. Kada priznajemo nekoga, činimo njihove doprinose vidljivim. Podižemo ih i zahvaljujemo im se za ono što rade. Kada cenimo nekoga, vrednujemo njihovo prisustvo. Zahvaljujemo im se za ono što jesu. Ali kada nekoga potvrdimo, pokazujemo im specifične dokaze njihove važnosti i kako su jedinstveno značajni. Potvrda je precizna i lično dostavljena.

Postoje četiri ključne komponente značajne potvrde. Prvo, kada god kažete „hvala“ ili „dobar posao,“ opišite okolnosti u kojima se dogodilo to što im zahvaljujete. Gde se to dogodilo? Kada se dogodilo? Budite konkretni. To vam pomaže da ne postanete menadžer koji kaže hvala u isto vreme svakog dana.

Zatim, opišite ponašanja koja ste primetili. Potom, imenujte jedinstvene talente koje je osoba pokazala kroz svoje postupke. Koje su snage koristili? Kakvu su perspektivu doneli?

Treće, i najvažnije, recite im kako su napravili jedinstveni uticaj na vas, druge ili širi tim i organizaciju.

Reč „potvrditi“ potiče od latinskog korena „affirmare,“ što znači „učvrstiti.“ Kada učvršćujemo zaposlene, jačamo njihovo uverenje da su važni.

3. Pokažite im koliko su potrebni

Aiden mi je rekao da je pre nego što je dao otkaz „osećao da je zamenjiv.“ Ljudi koji se osećaju zamenjivim imaju tendenciju da se ponašaju zamenjivo i odlaze. Ali kada se ljudi osećaju nezamenjivim, ponašaju se nezamenjivo.

Zaposleni sa visokim performansama mogu biti gotovo 400% produktivniji od drugih zaposlenih, i može biti lako nenamerno uzeti njihove napore zdravo za gotovo. Ipak, osećaj da ste neophodni je ključan za osećaj da vredite. Zaposleni se osećaju potrebnima kada znaju da su njihove jedinstvene snage, svrha, perspektiva i mudrost neizostavni za tim ili za ostvarivanje veće misije.

Jedan način da osigurate da se zaposleni sa visokim performansama osećaju potrebnima je da im to pokažete pomoću metrike. Na primer, razgovarala sam sa liderkom digitalne marketinške agencije koja je mentorisala talentovanog stratega sadržaja koji je imao problema sa samopouzdanjem. Prikupila je podatke i pokazala mu razliku u performansama putem stope angažovanja između kampanja u kojima je učestvovao i onih u kojima nije. To je imalo snažan uticaj. Primetila je povećano samopouzdanje i energiju. Video je kako je potreban.

Zaposleni koji se osećaju potrebnima takođe mi kažu da često čuju od svog menadžera: „Da nije bilo tebe…“ Probajte to danas. Razmislite o zaposlenom sa visokim performansama na koga se oslanjate. Danas mu recite: „Da nije bilo tebe…“ i podelite zašto. Videćete moć vrednovanja.

Najbolji lideri koje sam posmatrala ne govore samo ljudima da su važni; pokazuju im tačno kako su važni. Kada je reč o zaposlenima sa visokim performansama, pokazivanje kako su važni može biti razlika između zadržavanja ili gledanja kako odlaze.

. . .

Aiden je bio zaposleni sa visokim performansama. Njegov posao je bio značajan, ali on nije doživljavao da je značajan u svom poslu. Osećaj da ste značajni drugima na poslu je osnovna potreba za motivaciju i posvećenost, posebno za vrhunske talente. Zato najbolji lideri koje posmatram ne govore samo ljudima da su važni; pokazuju im tačno kako su važni svakodnevno.

Dobra vest je da možete ojačati važnost svake osobe kroz namerne akcije koje im pokazuju da su primećeni, učvršćeni i potrebni. To može biti razlika između zadržavanja zaposlenih ili gledanja kako odlaze.

Hiperbudnost je pojačano stanje svesti — način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti. Ovo ponašanje može biti izazvano fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama, poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i rata. Iako postoje opravdani razlozi zbog kojih je vaš mozak razvio ovaj mehanizam da bi vas zaštitio, hiperbudnost može ometati vaše sposobnosti na poslu. To može dovesti do ponašanja „skeniranja”: brzog reagovanja na pretnje — stvarne ili zamišljene — na načine koji se mogu pokazati kontraproduktivnim. Upravljanje ovim skeniranjem ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. To možete postići na tri ključna načina: znatiželja pre konfrontacije, biranje alternativnih načina interpretacije i stvaranje umirujućeg okruženja za opuštanje nervnog sistema.

Lin, zvezda u usponu, drži besprekorne prezentacije — dok ne dođe do Q&A dela. Čim pitanja počnu, njeno samopouzdanje opada i ona se blokira. Uprkos njenoj tehničkoj stručnosti, nepredvidljivost tog trenutka i strah od govora koji bi mogao izazvati odbacivanje drugih sprečavaju je da izrazi svoje mišljenje i stavove. To navodi donosioce odluka da posumnjaju u njenu spremnost za veće uloge.

S druge strane, tu je Džoš. Džoš vodi projekat od velike važnosti, čiji uspeh bi mogao da lansira njegovu karijeru na viši nivo. Međutim, on reaguje defanzivno na povratne informacije ili pitanja. Vođen potrebom da bude viđen kao najpametnija osoba u prostoriji, može postati tvrdoglav i nefleksibilan u svojim stavovima. Njegove kolege se osećaju otuđeno. Iako ga vide kao sjajnog „go-getter-a”, njegova nesposobnost da povede ljude sa sobom mogla bi ga koštati unapređenja.

Iako se čini da su problemi ova dva lidera različiti na površini, njihovi obrasci reagovanja imaju zajedničku osnovu: njihova ponašanja su se razvila kao način suočavanja sa vrlo stresnim i često nepredvidljivim okruženjem i postala su ukorenjena u njihovom nervnom sistemu, delujući kao druga priroda pod pritiskom. Tokom mog koučinga, klasifikujem ove pojedince kao „skenere”: hiperbudne na svoju okolinu i brze da reaguju na pretnje — stvarne ili zamišljene — na način koji se pokazuje kontraproduktivnim. Oni se „bore” kada bi trebalo da sarađuju (Džoš) i „zaleđuju” ili „beže” kada treba da preuzmu inicijativu (Lin). Nakon refleksije, oba lidera su jasno videla disfunkcionalnost svojih reakcija, ali su priznali da pod pritiskom automatski posegnu za ustaljenim obrascima koji su im delovali prirodno.

Ako sumnjate da skeniranje utiče na vas na poslu, može vam pomoći da istražite hiperbudnost kao mogući izvor tog obrasca reagovanja i naučite neke strategije suočavanja kako biste ga kontrolisali.

Šta je hiperbudnost?

Prema psihologu Susan Albers iz Cleveland Clinic-a, hiperbudnost je pojačano stanje svesti: „To je način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti.” Iako je to normalan ljudski mehanizam za preživljavanje, kod nekih pojedinaca deo mozga zadužen za sigurnost — amigdala — može ostati zaglavljen u stanju preopterećenosti, zbog čega imate osećaj kao da se uvek pripremate za udarac, čak i kada ste potpuno sigurni. Rezultat toga je da „hiperbudnost otežava ljudima da se opuste. Uvek se osećaju neprijatno ili zabrinuto da li rade ili govore nešto pogrešno,” kaže Albers.

Hiperbudnost može biti izazvana fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i ratnih iskustava. Ovi događaji ostavljaju trajne tragove, oblikujući način na koji pojedinci reaguju na percipirane pretnje iz okoline. U slučajevima kada zahtevi ovih stresora prevazilaze kapacitet pojedinca da se s njima nosi, hiperbudnost može čak dovesti do posttraumatskog stresnog poremećaja (PTSP).

Hiperbudnost kod Džoša bila je rezultat nerešenih porodičnih dinamika iz detinjstva. Ti „porodični duhovi” uticali su na način na koji je reagovao na druge na poslu. Odrastajući s emocionalno nedostupnim roditeljima, dokazivanje svoje pameti bio je put ka sticanju njihovog odobrenja. U slučaju Lin, njeni roditelji su pokušavali da ostanu ispod radara izbegavajući vidljivost u novoj kulturi. Bilo je sigurnije ćutati nego pogrešno protumačiti situaciju i privući pažnju ili podsmeh.

Upravljanje hiperbudnošću ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. Za neke ljude, profesionalna pomoć može biti odgovor za pronalaženje sigurnog načina za istraživanje svojih okidača i reakcija. Ipak, postoje stvari koje se mogu praktikovati svakodnevno kako biste bili regulisaniji lider kada se suočite sa stresnom situacijom. Ove strategije mogu sprečiti „skenere” da upadnu u obrasce samosabotaže koje im je teško da savladaju i objasne drugima.

Znatiželja pre konfrontacije

Da bi hiperbudni lideri poput Džoša mogli da se opuste i preciznije tumače signale, moraju naučiti kako da se pozabave situacijom čim se osete okidačem. Da bi prešli iz reaktivnog u refleksivno stanje, „skenere” treba da kultivišu trenutak pauze, koji pruža priliku da angažuju deo mozga povezan sa izvršnim funkcijama poput rasuđivanja, planiranja i regulacije emocija.

Jedan od najefikasnijih načina da se uđe u ovu pauzu jeste postavljanje otvorenih pitanja koja pozivaju na znatiželju, a ne na konfrontaciju — strategija koju je Džoš uspešno primenio. Ova pitanja stvaraju prostor za formulisanje svesnijeg odgovora dok se okidač preispituje sa znatiželjom.

Evo tri vrste pitanja koja možete postaviti:

• Pitanja za pojašnjenje služe za prikupljanje dodatnih informacija i pojašnjenja, što smanjuje percipiranu pretnju i omogućava „skenerima” da angažuju svoj racionalni um. Na primer: „Možete li pojasniti šta ste mislili pod tim?” ili „Kada ste pomenuli (određenu ideju), da li ste mislili na (ovu potencijalnu interpretaciju)?”
• Pitanja za promenu perspektive pomažu „skenerima” da sagledaju situaciju iz tuđe perspektive, smanjujući defanzivnost i podstičući empatiju i saradnju. Na primer, pitajte: „Želim da budemo na istoj strani; možete li detaljnije objasniti vaš način razmišljanja?” ili „Ako bismo primenili moj predloženi put, šta bi povećalo šanse za njegov uspeh?”
• Pitanja za proveru namere mogu otkriti prave namere ili motivaciju iza nečijih reči. Probajte: „Koji je vaš željeni ishod u ovoj situaciji?” ili „Možete li mi pomoći da razumem šta želite da postignete ovim?”

Biranje alternativnih puteva interpretacije

„Framestorming” podrazumeva stvaranje više alternativnih okvira za razumevanje ponašanja druge osobe, tako da vaša reakcija bude ublažena razmatranjem drugih mogućih interpretacija načina na koji tumačite situaciju. Prvi okvir koji „skeneri” često koriste za tumačenje je prepun pretnji. Identifikovanje drugih sigurnih okvira stvara osećaj unutrašnje sigurnosti koji može smanjiti, odložiti ili sprečiti reaktivnost. Ovaj proces prekida automatske, traumom vođene reakcije i stvara prostor za resetovanje nervnog sistema. Kako „skeneri” uče da tumače signale s većom pažnjom, mogu reagovati iz unutrašnje stabilnosti, a ne iz starih, reaktivnih obrazaca.

Evo četiri koraka za praksu „framestorminga”:

Zaustavite se i prepoznajte prvi okvir

Posmatrajte svoje početne misli kao samo jedan od mnogih mogućih načina za sagledavanje situacije. Zapamtite da vaši okidači često dovode do emocionalne reakcije i ne moraju se odmah prihvatiti kao cela istina. Za Lin je prvi okvir bio: „Pitanja se postavljaju kao test mog razumevanja, a greške znače da nema više šansi.” Ovo bi je činilo nesposobnom da odgovori (zamrzavanje) ili bi izbegavala Q&A delove u celini (beg).

Stvarajte alternativne okvire

Svesno stvarajte alternativne načine objašnjenja situacije ili problema. Lin je redefinisala Q&A segment tako što je razmotrila da lider možda iskazuje istinsko interesovanje, a ne sumnju u njene sposobnosti. Njeni odgovori postali su samopouzdaniji kada je redefinisala „odgovori su za dokazivanje” u korisnije „odgovori su za poboljšanje”, i „neslaganje je odbacivanje” u „neslaganje je prilika za dublju saradnju”.

Birajte najkonstruktivniji okvir

Nakon što generišete nekoliko alternativnih okvira, procenite koji je najverovatniji da vas zaustavi od spirale u trenutku. Vežbajte taj okvir u situacijama niskog rizika, čime se stvara tolerancija na nelagodnost pri susretu sa okidačima. Zapamtite: u trenutku, pretpostavka o pozitivnoj nameri druge osobe i zamišljanje pozitivne interpretacije omogućava nervnom sistemu da ostane smiren.

Redovno vežbajte

Što više „skeneri” praktikuju „framestorming”, to postaje prirodnije brzo generisati alternativna objašnjenja, smanjujući šanse za defanzivnu reakciju.

Stvorite umirujuće okruženje

Za „skenere” je ključno da se pozabave stanjem svog nervnog sistema, koje može ostati zaglavljeno u petlji borba ili beg. Svesno kreiranje okruženja koje angažuje vaša čula i praktikuje umirujuće ponašanje može smanjiti reaktivnost nervnog sistema. Na primer, jedna efikasna strategija je usporavanje disanja, fokusirajući se na duže izdisaje nego udisaje kako bi se umirilo uznemireno stanje. Angažovanje čula mirisa difuzijom umirujućih mirisa poput lavande dodatno može poboljšati opuštanje. Uključivanje sporijih oblika vežbanja, kao što je Tai Či, može naučiti vaše telo da se distancira od brzog ritma posla, omogućavajući nervnom sistemu da se prilagodi mirnijem ritmu. Jednostavne prakse poput hodanja bosim nogama po svežoj travi ili pevušenja mogu takođe smanjiti ukupnu aktivaciju nervnog sistema.

Takođe možete pokušati da kreirate umirujuće vizuelno okruženje držanjem biljaka ili svežeg cveća na stolu, što vašem telu može signalizirati da je bezbedno da uđe u stanje odmora i varenja, umesto da ostane u režimu borbe ili bega. Pronalaženje hobija koji podstiču svesnost, poput keramike, baštovanstva ili kuvanja, može vam pomoći da se usidrite u sadašnji trenutak, nudeći izlaz za stres i omogućavajući vašem nervnom sistemu da se postepeno resetuje. Konačno, držanje tela odmornim i nereagovanje odmah kada ste gladni, ljuti, usamljeni ili umorni (HALT) je poznat savet u koučing krugovima kako bi ljudi mogli da budu manje reaktivni kada ih nešto okine.

. . .

Praktikovanje znatiželje pre konfrontacije, „framestorming” i negovanje mirnog, umirujućeg okruženja omogućava „skenerima” da budu vidljivi i pristupačni pri komunikaciji sa drugima. Ali čak i sa ovim veštinama, „skeneri” mogu pogrešno protumačiti situaciju, pa je praktikovanje samosaosećanja od suštinske važnosti. Važno je prepoznati i umiriti delove sebe koji se osećaju povređeno, postiđeno ili anksiozno. Možda ćete takođe potražiti saveznike, poput pouzdanog lidera ili kolege, koji mogu delovati kao podrška ako primete da ulazite u disfunkcionalne obrasce. Iako niko ne može kontrolisati prošlost, možete uticati na budućnost proaktivnim traženjem profesionalne pomoći i koučinga — i praktikovanjem strategija koje stvaraju unutrašnji osećaj sigurnosti — čime postajete efikasniji kao lider i član tima.

Zatvaranje prodaje je rezultat ranijih radnji kao što su otkrivanje kupaca, kvalifikacija potencijalnog klijenta i upravljanje učinkom. Framework IT je poboljšao svoj prodajni proces tako što je bolje kvalifikovao potencijalne klijente, razumeo ključne zainteresovane strane i promovisao svoje diferencijatore, što je dovelo do povećanja obima posla i zadovoljstva kupaca. Na ovaj način, proaktivna selekcija kupaca i kvalifikacija vodećih su ključni za pokretanje profitabilnog rasta i održavanje konkurentske prednosti.

Prodaja je umetnost u kojoj su rezultati bitni, tako da se većina saveta o dobrom učinku u ovoj ulozi fokusira na željeni ishod: zatvaranje prodaje. Ali zatvaranje je rezultat radnji i izbora koji se dešavaju ranije u procesu dok menadžeri prodaje i predstavnici odlučuju gde da raspodele vreme, novac i trud.

Konkretno, prodajni timovi treba da odluče koliko truda da potroše na otkrivanje kupaca (razumevanje šta i kome prodajete), kvalifikaciju vodećeg potencijalnog klijenta (obezbeđujući da su potencijalni klijenti ozbiljni i sposobni da obave kupovinu) i upravljanje učinkom (vreme potrošeno na obuku). , recenzije i druge aktivnosti koje stvaraju kulturu kontinuiranog poboljšanja).

Svaki od ova tri elementa je važniji kada više kamatne stope i duži ciklusi prodaje čine imperativ da prodajni timovi rade efikasnije i ulažu vreme u aktivnosti koje donose prihod. Ovaj članak govori o tome šta je jedna kompanija uradila da poboljša način na koji raspoređuje napore ka ovim oblastima — i kako bi ova praksa mogla da podstakne profitabilan rast za mnoga druga preduzeća.

Postati pametniji u otkrivanju klijenata i kvalifikaciji potencijalnog klijenta

Prodati proizvod ili uslugu obično znači postavljanje pitanja i odgovaranje na njih. Koji problem rešava naš proizvod? Da li potencijalni klijenti vide te probleme kao važne i hitne? Ko su naši najbolji izgledi (npr. kompanije koje veličine, u kojim industrijama)? Ko u kompaniji ima taj problem? Kako kupuju? Studije istraživanja tržišta, fokus grupe i drugi alati pomažu u rešavanju ovih problema. Ali na B2B tržištima, otkrivanje kupaca se uglavnom dešava u prodajnim razgovorima sa potencijalnim klijentima.

Ključna uloga menadžmenta prodaje je da pomaže svojim ljudima da na najbolji način iskoriste ograničeno vreme koje imaju u ovim aktivnostima. Bez praktičnih smernica koje prodavci koriste u traženju potencijalnih klijenata, stvaranje potencijalnih klijenata i kvalifikacija su često ono što neki nazivaju „prskaj i moli“. Na primer, evo dva stvarna traga (prikrivena imena). Prvi je od predstavnika interne prodaje do inženjera prodaje u kompaniji koja prodaje hardver i softver pozivnim centrima:

Imam trag za tebe! Došlo je preko preporuke. Ovaj potencijalni klijent otvara pozivni centar. U ovom trenutku nema ugrađenog hardvera. Počeće sa 30 agenata, koji će porasti na 60. Klijent želi skriptovanje, izveštavanje, zakazane povratne pozive, mogućnost modifikacije kampanja i potpuni nadzor. Ponuda je važeća do 11. 6. i očekuju da će konačan izbor izvršiti do 18. 6. Oni žele da budu u funkciji do kraja jula i žele da razgovaraju sa nekim što pre.

Drugi trag je poslat e-poštom kompaniji za medicinske uređaje iz odeljenja opreme velike bolnice:

Molimo navedite količinu 100 špric pumpi sličnih Nev Era Model 1000 kapaciteta 0,73 – 2011 ml/sat. Ponuda mora biti primljena do 15. novembra da bi bila uzeta u obzir.

Moglo bi se pretpostaviti da je prvi trag više obećavajući: sugeriše finansirani projekat sa vremenskom hitnošću, dok drugi izgleda kao šablonski zahtev za ponudu gde će odluka biti vođena cenom.

Ali pogledajte ta dva traga pažljivije. Prvi trag označava nedelju dana između ponude i odluke o kupovini. Da li je to realno i, ako jeste, da li sugeriše da ova perspektiva već zna koga bira i želi druge predloge kao polugu za pregovore sa svojim preferiranim dobavljačem? S druge strane, drugi trag se čini toliko fokusiranim na cenu da može biti poziv na aukciju cena... ali može biti šansa da dobijete klijenta sa velikim računom.

Sve su to spekulacije i, nažalost, to je ono na šta se kompanije oslanjaju u nedostatku merljivih kriterijuma. Prodajni kapacitet se tada obično dodeljuje jurenju oba potencijalna klijenta, što rezultira većim troškovima prodaje i negativnim uticajima drugog reda na druge resurse. Nasuprot tome, poboljšanje kriterijuma za otkrivanje i kvalifikaciju potencijalnog klijenta takođe poboljšava prakse u rasponu od zapošljavanja i obuke do zaključnih cena, usluga nakon prodaje i toka novca. Za prodajni tim, pitanje je: kako odlučiti kada je potencijalni klijent vredan vremena i truda da se utvrdi koliko su proizvodi, usluga, mogući zahtevi za prilagođavanje i cena relevantni?

Kako je jedna kompanija unapredila svoju igru

Framework IT je provajder upravljanih usluga sa premium cenama (MSP) koji pruža usluge u oblaku, sajber bezbednost, podršku i upravljanje IT projektima. Framework ne prodaje ni jednu tehnologiju ili set softvera. To u suštini postaje IT odeljenje klijenta (ili proširenje postojeće IT organizacije). Kompanija posluje na tržištu koje karakteriše brza promena tehnologije i mnoštvo konkurenata sa širokim spektrom kvaliteta i cena.

Okvir nije adekvatno kvalifikovao potencijalne klijente, što je dovelo do mnogo neproduktivnog vremena za izradu više predloga i pitanja predviđanja, jer su talasi i padovi prodaje komplikovali zapošljavanje, uključivanje i isporuku usluga nakon prodaje. Štaviše, da bi zaključio poslove, Framework se sve više oslanjao na svoje najiskusnije i najskuplje prodavce, ograničavajući vreme za traženje i izazivanje frustracija i obrta među novim i iskusnim predstavnicima.

Evo šta je kompanija uradila da reši ove probleme:

Sastavite i analizirajte podatke o klijentima

Svaki kupac nije dobar kupac, a kompanije često zanemaruju šta im njihova trenutna baza kupaca može reći. Framework je ispitao koji tipovi klijenata su najviše i najmanje profitabilni, manje ili više verovatno da će obnoviti ugovore, demografske i druge faktore koji su ukazivali na verovatnoću zatvaranja, i crvene zastavice koje su ukazivale na tehnološka okruženja Framework ne može da upravlja najefikasnije ili profitabilnije.

Saznajte ko kupuje i zašto

Kompanije ne kupuju; samo ljudi to rade. U većini kompanija kupovina predstavlja različite funkcionalne ciljeve, interese i rizike — profesionalno i lično. Okvir je identifikovao ključne zainteresovane strane uključene u odluke o kupovini kod željenih kupaca. Na primer, otkrio je da je imao najveću stopu pobeda i najuspešnija partnerstva nakon prodaje kada je nekoliko zainteresovanih strana na nivou C bilo uključeno na početku procesa prodaje. Framework je zatim razvio detaljne ličnosti za relevantne zainteresovane strane, od generalnog direktora i finansijskog direktora do operativnog menadžera i IT lidera. Ličnost je specificirala bolne tačke specifične za ulogu, lekove za ublažavanje bolova, relevantne metrike i implikacije za diskusiju o različitim aspektima predloga vrednosti okvira sa svakom zainteresovanom stranom. Između ostalog, ovo je pomerilo razgovore o prodaji sa fokusa na konkurentne ponude za cene na poruke zasnovane na vrednosti zasnovane na dogovorenim kriterijumima povraćaja ulaganja.

Pojasnite i promovišete diferencijatore

Prethodne analize pomažu da se identifikuje idealan profil kupaca firme. Ali zašto bi ti kupci kupovali od vas? Framework-ovi diferencijatori su uključivali nekoliko faktora, ali posebno ponudu vrednosti zajedničke podsticaje i model određivanja cena. Tokom godina, na primer, Framework je identifikovao dokazane najbolje prakse koje su izbegle zastoje i poboljšale IT operacije kod klijenata dok su snizile troškove usluge Framework-a. Na primer, podaci kompanije Framework su pokazali da su klijenti sa skladištem u oblaku i aplikacijama prijavili 30% manje problema sa podrškom nego klijenti sa sistemima baziranim na premisi, a problemi koje su prijavili mogli bi da se reše 25% brže. Takođe, određene osnovne prakse sajber bezbednosti su učinile 50% manjom verovatnoćom da je klijent ranjiv na događaj sajber pretnje. Ove prakse su povećale IT efikasnost klijenata i produktivnost osoblja, dok su smanjile ukupne troškove upravljanih usluga.

Da bi bolje saopštio te prednosti, Framework je razvio tehnološku procenu kao deo svog prodajnog procesa i koristio je taj alat da u svoje predloge uključi prilagođenu mapu puta koja ukazuje na nedostatke najbolje prakse u toj kompaniji i redosled preporuka o tome kako da se poprave praznine. Zatim je Framework ponudio snižene mesečne cene onim kupcima koji su usvojili ovu praksu. U stvari, ovo je podstaklo klijente da se kvalifikuju i generisalo više partnerskih odnosa na osnovu dogovora o ključnim procesima.

Saopštite idealan profil klijenta i implikacije

Efikasna prodaja na kraju zavisi od ponašanja. Framework je ugradio svoju analitiku otkrića u prodajni priručnik za obuku i uključivanje novih radnika, smernice za kvalifikacioni sastanak, kadencu za kontakt i razmenu poruka za traženje potencijalnih klijenata — sve u SharePoint sajtu sa šablonima, čestim pitanjima o uslugama, podacima o poslovima, studijama slučaja i drugim resurse za širenje najboljih praksi i minimiziranje nekvalifikovanih potencijalnih klijenata.

Saopštavanje prodajnom timu zašto su ove promene imale smisla bilo je ključno. Za predstavnike koji pokušavaju da ispune prodajnu kvotu, kratkoročni uticaj se činio kontraintuitivnim: više od 50% potencijalnih klijenata je diskvalifikovano, bilo od strane potencijalnog klijenta ili Framework-a, nakon početnih razgovora o otkrivanju. Ovo je ostavilo prodajni tim sa manje perspektiva za prodaju, što bi na prvi pogled otežalo postizanje njihovih kvota.

Dobijeni podaci pokazali su drugačije. Tokom sledeće godine, Framework je zabeležio povećanje veličine posla za 30% i povećanje prihoda od novih godišnjih ugovora za 50%, što znači da je kompanija zatvarala poslove sa većim i boljim kupcima. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su poboljšani: tim je zabeležio povećanje od 50% u stopi pobeda za poslove koji su dospeli u fazu ponude, a neto rezultati promotera su takođe porasli za 50%. Promena je takođe dovela do boljeg rezultata: EBITDA se povećala za 40% od implementacije promena.

Bilo je dodatnih pogodnosti u poslu. Za ljudske resurse, uključivanje i vreme za novo prodajno angažovanje poboljšano sa mogućnošću fokusiranja na inicijative za obuku. Predstavnici najviše uče gledajući kako najbolje njihove kolege obavljaju ključne zadatke – ono što istraživači nazivaju „modeliranjem ponašanja“. Oni pokupe važne naznake o tome kako otkriti bol zainteresovanih strana, kako se predstaviti, kako odgovoriti na primedbe ili konkurentska poređenja i druge aspekte prodaje na datom tržištu. Novootkriveni fokus i disciplina Framework-a značili su da iskusni predstavnici sada imaju više vremena sa zainteresovanim stranama u većim i boljim izgledima i više interne sposobnosti da podučavaju druge i ubrzaju njihovo učenje i razvoj.

Za Framework-ov servisni tim, bolje kvalifikovani potencijalni klijenti koji su usvojili najbolje prakse poboljšali su tekuću isporuku MSP-a i istovremeno smanjili cenu usluge. Takođe, viši tim Framework-a je sada imao skalabilni model prodaje i proces prilagođavanja tog modela suočenom sa neizbežnim promenama na tržištu, jer ugrađuje kriterijume za odabir kupaca u svoj razvoj proizvoda i aktivnosti strateškog planiranja.

. . .

Lekcije ovde prevazilaze iskustvo Framework-a. Većina rukovodilaca na glasu govori o istini da na konkurentnom tržištu „ne možete biti sve za sve ljude“. Ipak, većina kompanija ne uspeva da otkriće kupaca i kriterijume za kvalifikaciju potencijalnih klijenata učini eksplicitnim i upravljanim delom svojih napora za razvoj poslovanja. Prodavci zatim prodaju svima kojima mogu, često po sniženim cenama da bi postigli ciljni obim. A firma tada pruža bolju ili lošiju uslugu različitim tipovima kupaca, što dovodi do gubitka pozicioniranja brenda i karakterističnih kompetencija. Bolje je biti proaktivan, jer mnogo toga drugog u poslovanju proizilazi iz odabira kupaca, uključujući cikluse cene do usluživanja i konverzije gotovine, kao i ključne odluke o proizvodima i rastu.

Veštačka inteligencija (AI) je hvaljena – i primenjena – kao revolucionarno novo sredstvo koje kompanije mogu koristiti u procesu budžetiranja. Međutim, čak i kompanije koje su prihvatile AI i dalje se suočavaju sa izazovima u procesu budžetiranja u današnjem složenom i brzo promenljivom poslovnom okruženju. Zašto je to tako? Kada je pametno osloniti se na AI, a kada nije? U ovom članku, autori opisuju eksperimente koje su sproveli u vezi sa korišćenjem AI u procesu budžetiranja – i zaključuju da AI može i treba da zameni ljudske menadžere u taktičkim zadacima, gde donošenje odluka vođeno podacima vodi do bržih i efikasnijih rezultata, ali da u strateškom domenu, gde su dugoročno planiranje, prilagodljivost tržištu i poslovna predviđanja ključni, ljudsko učešće i uvid ostaju nezamenjivi.

U poslednjih nekoliko godina, veštačka inteligencija i mašinsko učenje uvedeni su kao faktori promene u korporativnom budžetiranju, sa nadom da će doneti neviđenu preciznost i efikasnost u finansijskom predviđanju i raspodeli resursa. Na primer, Ejmi Viver, finansijska direktorka Salesforce-a, dosledno koristi prediktivnu AI kao strateški resurs za unapređenje predviđanja troškova. U kompaniji Caterpillar Inc., viši potpredsednik za finansije, Kajl Epli, koristio je mašinsko učenje da smanji vreme kvartalnog predviđanja sa tri nedelje na samo 30 minuta. Slično tome, Dev Ahuja, finansijski direktor kompanije Novelis Inc., koristi interno mašinsko učenje za predviđanje toka gotovine i budžetiranje. U tom kontekstu, Gartner je predvideo da će do 2028. godine 50% organizacija koristiti AI kako bi zamenilo „vremenski zahtevne pristupe predviđanju odozdo nagore.“

Ipak, čak i najopremljenije kompanije sa vrhunskim pristupom alatima AI i dalje se bore sa izazovima budžetiranja. Uzmimo za primer Unilever. U izjavi za Wall Street Journal, Grejem Pitketli, finansijski direktor kompanije, priznao je koliko je bilo teško predvideti inflaciju i planirati budžet za 2023. godinu u okruženju rastućih troškova, nestabilnih cena energije i ekonomske neizvesnosti. Slične izazove naveli su i rukovodioci u kompanijama BASF i Covestro, navodeći da se suočavaju sa poteškoćama pri prilagođavanju procesa budžetiranja složenostima današnjeg dinamičnog tržišta, uprkos značajnim ulaganjima u AI.

Ovi primeri pokreću ključno pitanje: Ako je AI toliko napredna, zašto ovi izazovi i dalje postoje? Da li proces budžetiranja jednostavno zahteva ljudski uvid u celosti?

Taktičko naspram strateškog budžetiranja

Budžetiranje je proces u više koraka koji obuhvata dva ključna segmenta: taktički i strateški. Taktičko budžetiranje fokusira se na kratkoročne ciljeve. Obuhvata raspodelu resursa, upravljanje troškovima i praćenje performansi – zadatke koji su jasno definisani i vođeni podacima. U ovim oblastima, AI briljira. Njena sposobnost obrade velikih količina podataka i pravljenja prilagođavanja u realnom vremenu omogućava optimizaciju kratkoročne raspodele resursa, poboljšavajući operativnu efikasnost izuzetnom brzinom i tačnošću. U stvari, AI može delovati kao direktna zamena za ljudsko donošenje odluka u ovim taktičkim zadacima, pružajući brže i doslednije rezultate uz eliminisanje pristrasnosti.

Međutim, strateško budžetiranje je druga priča. Ono uključuje dugoročno planiranje, postavljanje šireg poslovnog cilja i usklađivanje finansijskih resursa sa budućom vizijom kompanije. Strateške odluke često moraju da uzmu u obzir neizvesnost, konkurentske pritiske i tržišnu nestabilnost – oblasti gde ljudski uvid ostaje od suštinskog značaja. AI se ovde muči, jer joj nedostaje predviđanje, prilagodljivost i kreativnost potrebni za navigaciju dugoročnim strateškim planiranjem. U toj sferi dolazi do izražaja ono što je poznato kao efekt surogacije, kako su opisali Majkl Haris i Bil Tajler u HBR-u 2019. godine: AI teži da se preusko fokusira na optimizaciju specifičnih indikatora performansi, što dovodi do odluka koje mogu dati prioritet kratkoročnim dobicima nauštrb dugoročnog rasta. Na primer, preterano insistiranje na smanjenju troškova kako bi se ispunili kratkoročni ciljevi može ugroziti ključne dugoročne inicijative, poput inovacija ili zadovoljstva kupaca, što na kraju podriva budući rast.

Kako AI i ljudski menadžeri međusobno deluju

Zbog ovih razlika, centralno pitanje postaje: Kako AI i ljudski menadžeri međusobno deluju u različitim segmentima procesa budžetiranja? Može li AI potpuno zameniti ljude u taktičkom budžetiranju, i gde ljudski uvid postaje nezamenljiv u strateškim odlukama?

Da bismo odgovorili na ovo pitanje, sproveli smo simulaciju upravljanja koja oponaša realne izazove budžetiranja. Naš cilj je bio da testiramo kako AI funkcioniše u taktičkom i strateškom budžetiranju i da uporedimo performanse AI u odnosu na ljude u obe oblasti.

U ovoj simulaciji, iskusni menadžeri su dobili zadatak da donose budžetske odluke za proizvođača auto-delova, balansirajući kratkoročne finansijske performanse sa dugoročnim strateškim rastom. Učesnici su definisali strateške ciljeve svoje kompanije – kao što su operativna izvrsnost ili inovativno liderstvo – i uskladili svoje budžetske raspodele sa tim ciljevima. Zatim su tokom više ciklusa raspodeljivali budžete, prilagođavajući svoje odluke na osnovu povratnih informacija o performansama. Istovremeno, koristili smo algoritam AI za raspodelu budžeta koristeći iste informacije koje su bile dostupne učesnicima. Ovakva postavka omogućila je direktno poređenje performansi algoritma AI u odnosu na ljudske učesnike po pitanju budžetske raspodele i kreiranja organizacione vrednosti. Neki učesnici su odabrali indikatore performansi koji nisu bili usklađeni sa njihovim strateškim fokusom, što nam je omogućilo da posmatramo kako algoritam AI funkcioniše u oba scenarija – kada mu je obezbeđen jasno definisan strateški kontekst i kada nije.

Nova saznanja

Naša istraživanja osporavaju dve uobičajene pretpostavke o AI u budžetiranju. Prva je verovanje da AI može u potpunosti zameniti ljude u budžetiranju – što je pogrešno. AI briljira u taktičkim zadacima – poput kratkoročne raspodele resursa i prilagođavanja vođenog podacima – ali bez ljudskog strateškog nadzora, postoji rizik da će optimizovati samo za trenutne dobitke, zanemarujući šire ciljeve. AI može povećati efikasnost, ali često ne uspeva da se uskladi sa dugoročnim kreiranjem vrednosti ako se ne prati.

Druga pretpostavka je da AI i ljudski uvid moraju uvek biti komplementarni. I to je zabluda. U taktičkim oblastima, AI treba da zameni ljude. Ona je brža, preciznija i imuna na pristrasnosti. Ali u strateškom donošenju odluka, gde se postavljaju dugoročni ciljevi i navigira kroz tržišne neizvesnosti, ljudski uvid je nezamenljiv. AI ne može kreativno da se prilagodi niti da predvidi buduće promene bez strateškog vođenja. Da bi se istinski otključao potencijal AI, preduzeća moraju da podele svoje procese budžetiranja na taktičke i strateške komponente. AI bi trebalo da predvodi u taktičkim zadacima, dok ljudski menadžeri moraju voditi AI kako bi osigurali da taktičke odluke podržavaju dugoročnu viziju.

Uber je uspeo da postigne ovu ravnotežu. Sa poslovanjem u više od 600 gradova, kompanija koristi platforme za budžetiranje zasnovane na AI za prilagođavanje budžeta u realnom vremenu. AI precizno upravlja taktičkim odlukama, optimizujući raspodelu resursa i poboljšavajući operativnu efikasnost. Ali ljudski nadzor je ključan. Lokalni timovi Ubera često preinačuju predviđanja AI na osnovu poznavanja tržišta, osiguravajući da taktičke prilagodbe budu u skladu sa dugoročnim ciljevima kompanije. Ovaj uravnoteženi pristup bio je presudan za nedavni preokret Ubera – što je dovelo do prve operativne dobiti od 1,1 milijarde dolara 2023. godine.

Uspeh Ubera dokazuje da, iako AI dominira taktičkim odlukama, ljudski uvid je nezamenljiv za osiguranje da te odluke služe široj strateškoj viziji. Preduzeća koja postignu ovu ravnotežu neće samo operativno napredovati, već će osigurati i održivi rast.

. . .

AI sama po sebi nije dovoljna za rešavanje izazova savremenog budžetiranja. AI može – i treba – da zameni ljudske menadžere u taktičkim zadacima, poput kratkoročne raspodele resursa i povratnih informacija o performansama, gde donošenje odluka vođeno podacima dovodi do bržih i efikasnijih rezultata. Ali u strateškom domenu, gde su dugoročno planiranje, prilagodljivost tržištu i poslovna predviđanja ključni, ljudski uvid ostaje nezamenjiv. Da bi otključale puni potencijal AI u budžetiranju, kompanije moraju integrisati taktičke i strateške komponente svojih budžetskih procesa. Kompanije koje uspeju u budućnosti biće one koje nauče kako da efikasno balansiraju ove dve komponente – koristeći AI tamo gde ona briljira i oslanjajući se na ljudsku prosudbu gde su potrebni kreativnost i strateška vizija.

Prelazak u novu ulogu lidera uvek predstavlja izazov. Nije važno da li prvi put preuzimate lidersku poziciju, preuzimate novu ulogu, ili pokušavate da proširite svoj uticaj dok ostajete na postojećem položaju – to je uvek teško.

Srećom, postoje brojne dobre knjige koje vam mogu pomoći. Smatram ih knjigama o „odbacivanju stare verzije sebe i napredovanju.“ Dve koje bih izdvojio su The Next Level Skota Eblina i What Got You Here Won’t Get You There Maršala Goldsmita. Ponašaj se kao lider, razmišljaj kao lider Herminije Ibare deo je te grupe, ali je drugačija i posebna.

Herminija Ibara kaže da je njena knjiga o procesu učenja kako postati lider. Ne govori toliko o tome kakav lider treba da želite da budete, već o procesu postajanja.

Osnovna premisa

Većina standardnih saveta o tome kako da se razvijate i učite nove uloge polazi iznutra. Pisci vam savetuju da tražite uvid u to kakvi ste i u čemu ste dobri. Zatim biste trebali odlučiti šta želite da postanete. Ibara se vraća Aristotelu kako bi predložila sasvim drugačiji pristup.

„Aristotel je primetio da ljudi postaju čestiti ponašajući se čestito: ako postupaš dobro, bićeš dobar. Njegov uvid potvrđen je u nizu psiholoških istraživanja koja pokazuju da ljudi menjaju način razmišljanja tako što prvo promene svoje ponašanje. Jednostavno rečeno, promena počinje spolja i ide ka unutra, a ne obrnuto.“

Umesto uvida, ona označava ono što ćete naći polazeći spolja kao „izvid“ (outsight). To je ono što čini Ponašaj se kao lider, razmišljaj kao lider posebnom i delotvornom. Postoje tri izvora izvida. Postoje novi načini obavljanja posla. Postoje novi odnosi koji kreiraju novu mrežu. I postoje novi načini povezivanja i uključivanja ljudi.

Dok sam čitao knjigu, proces koji je opisala dao mi je drugačije poglede na brojne probleme. Bio je moćan. Knjiga je podeljena na pet poglavlja, od kojih svako ima specifičnu temu i savete.

Pregled poglavlja

Poglavlje 1 postavlja osnovu za ostatak knjige i opisuje ono što Ibara naziva svojim principom izvida. Ona kaže da, ako želite da zakoračite u vođstvo, morate naučiti da se ponašate kao lider. Budući da ste danas rezultat svojih prošlih iskustava i uspeha, teško vam je da razmišljanjem postignete promene u ponašanju koje su vam potrebne. Zato, prvo se ponašajte i učite iz onoga što se događa.

Poglavlje 2 nosi naziv „Redefinišite svoj posao.“ Ibara govori o zamkama kompetencije u koje upadamo kada sve više radimo stvari u kojima smo dobri, za koje nas hvale i u kojima se osećamo ugodno. Kada upadnemo u zamke kompetencije, propuštamo prilike da naučimo da radimo druge stvari koje su takođe važne, a koje mogu biti i važnije u novim situacijama.

Poglavlje 3 se bavi umrežavanjem. Ovo nije „umrežavanje“ iz knjiga za samopomoć. To su mreže kao socijalne organizacije. Potrebno je da proširite svoju mrežu van svog trenutnog posla i tima, pa čak i kompanije. Potrebno je da uključite druge ljude koji vam mogu pomoći da ostvarite prelaze koje želite i podele s vama mudrost, jer su već bili na mestima na koja vi želite da idete.

Problem sa isprobavanjem novih stvari, učenjem kroz rad i stvaranjem nove verzije sebe jeste to što često deluje lažno. Zbog toga, u Poglavlju 4, Ibara predlaže da budete razigraniji prema sebi. Ona u ovom poglavlju daje načine kako da isprobate nova ponašanja bez ugrožavanja svog autentičnog ja i kako da razvijete autentično ja koje odgovara vašoj novoj situaciji, kao i vašoj prirodi.

Poglavlje 5 govori o upravljanju procesom uspinjanja. Glavni uvid ovde je da napredovanje ka većoj liderskoj ulozi nije nešto što uradite jednom i onda završite. To je proces. Traje neko vreme. Ako ga tako razumete, možete nastaviti da radite na njemu i da se razvijate.

Vrlo dobro napisana knjiga

Ova knjiga sadrži mnogo korisnog materijala i veoma je dobro napisana. Ima mnogo referenci na studije i istraživanja, tako da, ako želite da znate „zašto“ ili „šta nauka kaže“, ovo je odlična knjiga za vas. Ibara koristi korisne bočne tekstove i sažetke poglavlja kako bi istakla ključne tačke. Posebno mi se dopada način na koji je učila iz predavanja studentima MBA programa. To joj daje niz primera koji će biti prepoznatljivi većini čitalaca.

Zaključak

Ako ste u procesu razvijanja nove liderske uloge ili razmišljate o širenju svog liderskog uticaja, Ponašaj se kao lider, razmišljaj kao lider Herminije Ibare je odlična knjiga za vas.

Autor: Herminija Ibara
ISBN: 978-86-80666-40-2
Izdavač: iLearn d.o.o. i Finesa
Godina: 2024.
Opšte informacije: Meki povez, 254 str., 14,5 cm x 23,5 cm
Jezik: Srpski jezik
Link: iLearn.rs

Veoma je važno kao menadžer da tačno procenite nečiju kompetenciju; preterano samopouzdanje može dovesti do značajnih poslovnih neuspeha. Ekspertiza kojom sami sebe doživljavaju može dovesti do toga da pojedinci preteruju kada misle o svom znanju, često pogrešno misleći da je samopouzdanje stvarna kompetencija. Istinska stručnost je, međutim, obeležena tačnim razumevanjem nečijih ograničenja. U članku se savetuje liderima da se oslone na dokazane rezultate i podatke kada procenjuju svoje sposobnosti i sposobnosti drugih, naglašavajući filozofiju Vorena Bafeta: uspeh zavisi od poznavanja granica vašeg kruga kompetencija.

Precizno određivanje onoga što znate – i što je još važnije, šta ne znate – može značiti razliku između uspeha i neuspeha kao menadžera.

Na primer, studija o 36.000 firmi započeta u Francuskoj 1990-ih otkrila je da su preduzetnici koji su se upuštali u nova područja bili previše samouvereni, tako da su njihov rast prodaje i zapošljavanje bili lošiji u odnosu na njihova očekivanja. Lako je zamisliti da generalni direktor, ohrabren prošlim uspesima u robi široke potrošnje, ulazi u tehnološku industriju samo da bi posmatrao pad vrednosti kompanije, jer su potcenili složenost razvoja softvera. Slično tome, razmislite o tome koliko spajanja i akvizicija nije uspelo zbog pogrešne logike, već zato što su lideri verovali da razumeju tržišta ili tehnologije mnogo bolje od njih.

Voren Bafet je rekao: „Poznajte svoj krug kompetencija i držite ga se. Veličina tog kruga nije mnogo bitna; poznavanje njenih granica je, međutim, od vitalnog značaja." Ali poznavanje kruga kompetencija lakše je reći nego učiniti. Naše nedavno istraživanje otkriva da osećaj stručnjaka čini ljude posebno sklonim da povlače preterano velikodušne granice oko svojih kompetencija. Takođe smatramo da istinski biti stručnjak izoštrava sposobnost preciznijeg definisanja ovih granica.

Preterivanje i opasnost od samopouzdanog veštačenja

Kakva je vaša finansijska oštroumnost? Kada bi vas neko pitao za „godišnji kredit“ — šta biste rekli? Možda termin zvuči pomalo poznato. U stvari, iako zvuči tehnički i uverljivo, ovaj termin je izvan vašeg kruga nadležnosti - ili bilo koga drugog, u tom slučaju. Godišnji kredit ne postoji. Izmislili smo to u kancelariji.

U jednoj od naših studija, skliznuli smo u tri takva izmišljena termina dok su učesnici ocenjivali svoje znanje o inače stvarnim finansijskim stavkama. Potvrđivanje znanja o nepostojećim terminima — po definiciji izvan bilo čijeg kruga nadležnosti — je fenomen koji se naziva „preterivanje“. Od naših ispitanika, 91% je preterano tvrdilo da zna o najmanje jednom lažnom pojmu, a 60% je tvrdilo da zna nešto o sva tri. Možda je iznenađujuće da su oni koji su sebe smatrali stručnjacima za finansije najviše ocenili svoje znanje o njima.

Ovaj nalaz naglašava kritičnu nepovezanost: osećanje stručnjaka često nije u korelaciji sa znanjem. Na osećaj stručnosti ljudi delimično utiču faktori koji nisu povezani sa stvarnim znanjem, kao što su stručnost vršnjaka oko njih, prestiž njihovog obrazovanja, pa čak i poznavanje reči u pitanjima sa kojima se susreću. Ako se ljudi osećaju kao stručnjaci, veća je verovatnoća da će priznati poznavanje tema u svojoj zoni neznanja.

Vrednost prave stručnosti

Poverenje je dragoceno, ali mora biti vezano za stvarnost. Naše istraživanje pokazuje da istinska stručnost — zasnovana na stvarnom znanju i iskustvu — daje prednost ne samo u kompetenciji već i u poznavanju kruga oko toga. Iako samopouzdanje u stručnost podstiče preterivanje, smatramo da istinska stručnost – koja se ogleda u vrhunskim performansama na testovima znanja – pomaže ljudima da izbegnu ovu zamku.

Sličan obrazac smo videli kada smo zamolili medicinske stručnjake da procene njihovu upoznatost sa listom medicinskih termina, nekih stvarnih, a nekih ne. Lekari praktičari sa svojim bogatim iskustvom iz stvarnog sveta imali su manje šanse nego studenti medicine da tvrde da poznaju izmišljeni lek mebamektin ili izmišljeno stanje akutne dijatrezije. Profesori razvojne psihologije na sličan način nisu prijavili toliku svest o pseudo-psihološkim terminima kao njihovi studenti.

Jedno upozorenje: Zaštita koju nudi istinska stručnost je skromna u poređenju sa ohrabrujućim efektom stručnosti koju sami u sebe doživljavate. Stručnjaci su u manjoj opasnosti da tvrde da su iluzorni izrazi u njihovim krugovima nadležnosti, ali nisu imuni.

Kako prepoznati stručnost u drugima

Niko ne može biti stručnjak za sve, a efikasni lideri to razumeju. Kada dostignete granice svog znanja, identifikacija i stručnost drugih postaju od suštinskog značaja. Endru Karnegi je savršeno uhvatio ovo osećanje kada je rekao: „Želim da imam za epitaf: ovde leži čovek koji je bio dovoljno mudar da u svoju službu dovede ljude koji su znali više od njega.“ Ali izbor pravih stručnjaka može biti izazov.

Zamislite da radite u komisiji za zapošljavanje, birajući između dva konačna kandidata za tehničku ulogu. Prvi ulazi u prostoriju sa samopouzdanjem, tečno govoreći o prošlim dostignućima. Drugi, jednako kvalifikovan na papiru, je rezervisaniji, povremeno zastaje da razmisli pre nego što odgovori.

Mnogi od nas su privučeni prvim kandidatom, smatrajući da je poverenje ubedljiv znak kompetencije. Ipak, naše istraživanje sugeriše da će samopouzdanje, ako nije potkrepljeno istinskom stručnošću, predisponirati ljude da izađu iz kruga svojih kompetencija.

Ključ je, dakle, fokusirati se na ono što su ljudi uradili, a ne na ono što govore. Retorika prvog kandidata mogla bi da zaseni njihovo manje relevantno iskustvo. U međuvremenu, tiši kandidat može imati prošla dostignuća koja bolje predviđaju uspeh u ulozi. Kao što je sam Karnegi rekao: „Kako starim, manje obraćam pažnju na ono što muškarci govore. Samo gledam šta rade."

U praksi, ovo znači procenu savetnika, članova tima ili partnera na osnovu opipljivih rezultata, a ne na osnovu samopouzdanja ili elokvencije. Prošlost je uvod u buduće performanse. Ova lekcija je ubedljivo ilustrovana u Moneyball-u, čuvenom filmu pretvorenom u knjigu o oslanjanju na statistiku pri izboru igrača bejzbola za Oukland A. Igrač sa koledža sa prilično dobrom statistikom u karijeri bio je bolja opklada od Adonisa iz srednje škole bez istorije o kojoj se može suditi.

. . .

U menadžmentu, gde se odluke često donose u teškim, složenim i neizvesnim situacijama, precenjivanje vaše kompetencije može dovesti do skupih grešaka. Trik da se pridržavate Buffetove izreke je da iskažete istinsku stručnost od njegove blistave, ali lažne varijante, kako kod vas tako i kod drugih ljudi.

Ovo je iznenađujuće izazovan zadatak. Jedan od saveta je da se oprezno oslanjate na samopouzdanje - čak i na svoje. Umesto toga, stavite sebe i druge na test da biste otkrili pravu stručnost. Pratite podatke dokazane evidencije ili postavite detaljna pitanja koja zahtevaju detaljna objašnjenja. Prepoznajte svoje granice tako što ćete stalno izazivati sopstvene pretpostavke i sposobnosti. Poznavanje vašeg kruga kompetencija znači razumevanje onoga što zaista znate, identifikovanje oblasti u kojima vam je potreban rast i traženje onih koji su pokazali svoju stručnost.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.

Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi.

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:
• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju
• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji
• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije
• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata

Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor.

Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom.

Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua

Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna.

Vaš najbolji izvor? Opis posla.

Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua.

Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua.

Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće.

Elementi dobrog odgovora

Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima.

Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:
• Komunicira relevantno iskustvo
• Poveže se sa kulturom kompanije
• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast
• Pokaže da imate veštine potrebne za posao
• Izrazi vaše oduševljenje i strast

Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?”

Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku.

1. Fokusirajte se na podudaranje

„Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije:

„Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.”

Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.”

Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.”

Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života.

2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas

Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”.

Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.”

„Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.”

Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti:

„Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.”

3. Pravite izjave o viziji

Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći:

„Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].”

„Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].”

„Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.”

4. Uključite podudaranje kulture

Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična.

„Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.”

Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture:

„Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.”

5. Koristite njihove reči u svoju korist

Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru.

„Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.”

Primer za poziciju u prodaji:

„Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.”

Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju.

6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim

Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.”

Greške koje treba izbegavati

Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.”

Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”).

„…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].”

„…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.”

„…jer su me pohvalili moji kolege.”

„…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.”

„…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.”

„…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.”

„…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.”

„…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.”

Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Istraživanja su pokazala važnost brige o sebi - ali se mnogi lideri i dalje bore da sprovedu brigu o sebi u praksi u svom poslovnom životu. Pre nego što lider može održivo da praktikuje brigu o sebi, neophodno je nekoliko važnih promena u načinu razmišljanja kako bi se osiguralo da se lideri postave za uspeh. Ova kontrolna lista od pet delova može pomoći liderima da ostvare brigu o sebi, uključujući strategije kao što su pravljenje budžeta za telo, upravljanje emocionalnim zdravljem, identifikovanje tačaka izbora i davanje prioriteta rastu i ishrani. Lideri se podstiču da personalizuju svoj plan i redovno vežbaju radi optimalnog zdravlja i efikasnosti kao lidera.

Uprkos značajnom porastu medijske pažnje koja je posvećena brizi, otpornosti i dobrobiti od početka pandemije, mnogi lideri se bore da implementiraju praksu samopomoći. Znamo – iz istraživanja, iskustva i anegdotskih dokaza – da moramo da brinemo o sebi da bismo optimalno funkcionisali i da bismo postali zdraviji i efikasniji lideri, ali sprovođenje ovoga u praksu je druga priča. Nedavno sam održao jednonedeljni trening liderstva za 30 lidera u obrazovanju iz 21 različite zemlje. Na pitanje, nijedan od lidera nije imao redovnu praksu samopomoći. Vidim isti trend među svojim liderskim klijentima — takođe iz mnogo različitih sredina, lokacija i industrija — kojima je briga o sebi izazov.

Postoji mnogo razloga, ličnih i strukturalnih, zašto se neki lideri bore da daju prioritet brizi za sebe. Samo emocionalni rad vođstva troši energiju. I svi mi dolazimo do brige o sebi sa sopstvenim perspektivama i izazovima zasnovanim na našim ličnostima, iskustvima, socijalizaciji i porodičnom kontekstu. Jedan klijent je otkrio da je „normalno“ da brine za zdravlje svog osoblja, ali ne i za svoje; druga je rekla da njena šira porodica smatra da je vreme za sebe „popustljivo i lenjo“. Kulturni, društveni i organizacioni faktori takođe utiču na to kako se lideri bave brigom o sebi, od „mi to ne radimo u našoj kulturi“ do organizacionih kultura koje cene ono što jedan klijent naziva „snagom i herojstvom“ umesto brige o sebi. Lideri takođe navode nedostatak vremena i znanja o tome šta da rade i kako da uklone barijere koje utiču na njihovo angažovanje u brizi o sebi.

Dakle, kako možemo da integrišemo brigu o sebi kao deo prihvatanja i modeliranja otpornog i održivog liderstva? Promena ponašanja počinje promenom vašeg razmišljanja. Zatim možete usvojiti taktičke strategije kako biste ove ideje sproveli u praksu.

Pripremite se za uspeh

Pre nego što počnete, pripremite se za uspeh usvajanjem načina razmišljanja koji vam omogućava:

Dozvolite sebi da proširite brigu i empatiju.

Ako trenutno ne vodite računa o sebi, zapitajte se "zašto?" Šta vas sprečava da brinete o sebi? Koji god da je vaš razlog, odvažite ovo u odnosu na važnost dobrog zdravlja za optimalno ljudsko funkcionisanje. Dajte sebi bilo kakvu dozvolu da praktikujete i modelirajte kako izgleda zdravo liderstvo za vas u vašoj organizaciji.

Upoznajte sebe i shvatite gde ste.

Ako vam ovo deluje strano gradite na onome što već imate. Koristite godišnji fizički pregled da biste pregledali svoje zdravlje, identifikovali poboljšanja u ishrani i vežbanju kada putujete ili iskoristite sledeći sastanak tima da biste identifikovali oblasti u kojima možete tražiti pomoć i podršku od drugih.

Izbegavajte razmišljanje na sve ili ništa.

Nećete se pomeriti sa nulte brige o sebi do savršenog prihvatanja svega. Ovo je dinamičan proces, koji nudi trenutke uspeha i neuspeha, što je normalno. Kada propustite dan vežbanja ili ne spavate zbog roka, možete ponovo da kalibrirate sledećeg dana.

Uzmite ’stranicu iz sveske’ od kolega.

Mnogi moji klijenti primećuju (sa strahopoštovanjem i frustracijom) spremnost drugih ljudi da daju prioritet brizi o sebi postavljanjem granica i slobodom, uključujući dane mentalnog zdravlja. Uzmite stranicu iz njihove sveske. Pozajmite druge ideje za negu koje bi vam mogle pomoći.

Dajte prioritet malim i postojanim.

Identifikujte jednu ili dve male promene koje možete da napravite ove nedelje i posvetite se redovnoj primeni. Za promenu ponašanja ključna je doslednost. Na primer, idite stepenicama na poslu ili slušajte svoju omiljenu muziku tokom nekog ili celog ručka umesto da radite kroz njega.

Pronađite drugara za odgovornost.

Ako želite da date prioritet određenom vremenu za rast, ali imate problema (možda se osećate kao da ste „zaostajali“ nakon 80-časovne radne nedelje!), identifikujte kolegu ili člana porodice od poverenja koji će vas podsetiti da odvojite sat vremena u petak popodne za neko razmišljanje ili da naučite nešto novo.

Proslavite i uživajte.

Čestitajte sebi za sve napore koje uložite. Razmislite o tome kako možete produžiti ili uživati u ovim trenucima stvaranja, zadovoljstva ili veze još malo pre nego što pređete na sledeću stvar na svojoj listi obaveza.

Vaša lista za proveru

Sada kada ste pripremili svoj način razmišljanja, evo jednostavne kontrolne liste koja pokriva pet ključnih komponenti vaše brige o sebi: brigu o svom telu, umu, odnosima, sposobnost izbora i rast. Koristio sam ovo sa stotinama lidera.

Odvojite 15 minuta jednom nedeljno da razmislite o svom zdravlju u svakoj od ovih pet oblasti, uz napomenu šta je radilo za vas i gde ćete možda morati da povećate ili smanjite učinak da biste se poboljšali.

1. Budžet tela

Oslanjajući se na ono što profesorka psihologije Liza Feldman Baret naziva budžetiranjem tela, vaš mozak uvek predviđa energetske potrebe vašeg tela, određujući šta je potrebno da biste ostali živi i cvetali, pozivajući se na prošla iskustva kao vodič. Energiju trošite kada pokrećete svoje telo, nadoknađujete je kada jedete, pijete i spavate, a smanjujete „trošenje“ kada se opustite. Druge stvari koje utiču na vašu energiju i kvalitet vašeg života tog dana mogu biti neočekivani događaji, posebno težak posao ili stresni periodi.

Uzmite u obzir da imate budžet energije na koji utiču ishrana, stres, vežbanje i san. Dajte sebi ocenu od 5 za svoje navike vežbanja, spavanja i ishrane — kod kuće i na putu — a zatim pogledajte načine da poboljšate svoj rezultat. Na primer, ako putujete bez prestanka, ne vežbate, preskačete obroke na putu i ​​propustite spavanje, mogli biste da dobijete 1 za vežbanje, ishranu i san i pogledate kako možete da povećate svoje rezultate sledeće nedelje.

Evo nekih od mojih omiljenih saveta koje su testirali lideri za balansiranje budžeta vašeg tela na poslu:

• Smanjite broj kasnonoćnih/ranojutarnjih Zoom sastanaka koje vodite ili ograničite međunarodna putovanja dok ne budete dovoljno popunjeni. Ovo je takođe odlična prilika da delegirate putovanje kolegi ako je moguće.
• Investirajte u planiranje obroka pre putovanja (ili planove restorana) da biste doneli zdrav izbor bez obzira da li ste kod kuće, u kancelariji ili na putu. Obratite pažnju na hidrataciju i nikada ne izlazite iz kuće bez boce za vodu.
• Uključite mikro-vežbe. Klijenti su prijavili da koriste aplikacije za 15-minutne HIIT ili pilates sesije u svojim kancelarijama, da šetaju stepenicama u svojoj zgradi nekoliko puta tokom dana, ili koriste stanice za kafu ili vodu na drugom spratu kako bi povećali kretanje tokom dana. Unajmite ličnog trenera, šetajte na sastanke kada možete ili zakažite vežbanje u svom kalendaru.
• Kada idete na put, planirajte vežbu u svom danu. Proverite da li vaš hotel ima teretanu (stepenice su takođe odlične), prijavite se za lokalne časove fitnesa/joge/plesa unapred, koristite svoju omiljenu aplikaciju za vežbanje ili isprobajte YouTube trening.
• Praktikujte pažljivu ili nikakvu konzumaciju alkohola na putu od aerodromskih salona do večera za klijente. Za jednog od mojih klijenata, to znači da pije jednu čašu vode za svaku popijenu čašu alkohola.

Moji klijenti dosledno izveštavaju da ulaganje u njihovu ishranu, vežbanje i san (ma koliko teško) donosi pozitivne mentalne i fizičke nagrade i poboljšava njihovo raspoloženje i funkcionisanje na poslu. To je takođe odličan način da se modeluje kako zdrava briga o liderstvu izgleda za druge.

2. Emocionalno zdravlje

Moj rad sa klijentima je istakao dve glavne oblasti koje značajno utiču na emocionalno zdravlje lidera: sposobnost regulisanja emocija i sposobnost opuštanja.

Mnogi od lidera sa kojima radim dolaze na trening sa jakim emocijama u vezi sa nečim, kao što je „X je insistirala da uzme slobodan vikend usred PR krize i ja sam besan“. Ove emocije imaju veliku potrošnju energije i često nas prate kod kuće ako nemamo strategije za upravljanje njima. Koristim jednostavan ABC okvir da pomognem liderima da obrađuju jake emocije:

• A – Svesnost. Šta se dešava kada osećate velike ili jake emocije? Šta mislite, osećate i radite? Da li ste u stanju da pozovete svoje najbolje i najkreativnije razmišljanje i rešavanje problema u ovoj državi?
• B – Izgradite svoju obaveštajnu bazu. Kopajte dublje. Šta se krije ispod ove velike emocije? Razmislite: „Kako da budem precizniji u vezi sa onim što osećam ili šta sam primetio kod drugih, da bih stekao precizniji pogled na ono što se dešava?“ Za besnog menadžera, dalje istraživanje je pokazalo da su osećali duboku frustraciju prema svom članu osoblja koji nije bio u krizi. Frustracija je drugačija emocija od besa, a u njihovom slučaju, njihova frustracija je ukazivala na potrebu da drugačije komuniciraju sa novim članom osoblja.
• C – Komunicirajte. Kakav razgovor želite/treba da vodite? I sa kim? Često smatram da je potrebno više od jednog razgovora: onaj koji je neophodan sa nekim i razgovor koji treba da imaju sami sa sobom o svojoj ulozi u tome. Kako bi želeli da se nose sa tim u budućnosti?

Još jedna važna komponenta blagostanja je sposobnost opuštanja. Neki od mojih klijenata kažu da se ne sećaju kada su se poslednji put osećali opušteno. Istraživanja nam govore da su boravak u prirodi, ljudski dodir, maženje vašeg ljubimca i prakse zahvalnosti odlični za opuštanje. Moji klijenti su izjavili da su rvanje sa svojom decom, gledanje YouTube video snimaka o kvantnoj mehanici ili pripremanje porodičnog roštilja načini da se opuste, što im omogućava da se vrate na posao puni i osveženi.

Počnite tako što ćete se zapitati šta za vas znači „opušteno“, i zamislite kako bi to moglo izgledati i kako bi se osećali kada biste novoj radnoj nedelji ili predstojećoj prezentaciji odbora pristupili opušteno.

„Besni“ vođa koji je aktivno istraživao šta je ispod, mogao je da označi svoju frustraciju i identifikuje neke puteve za suočavanje sa ovim kao deo efikasnog upravljanja svojim emocijama. Lideri koji su u stanju da identifikuju i praktikuju načine za opuštanje mogu bolje da se nose sa stresom, održavajući uravnoteženi budžet tela.

3. Odnosi i saradnja

Razmislite o svojim odnosima sa drugima — kako dajete i primate podršku, sarađujete... Nauka nam govori da naš mozak sarađuje sa drugim mozgovima. Ova saradnja utiče na proces podešavanja naših neurona i jača određene neuronske veze da reguliše naše telesne funkcije sa drugima (npr. usklađivanje disanja i otkucaja srca). To takođe utiče na naše energetske budžete i dobrobit.

Mi smo društvena vrsta, a liderstvo se svodi na odnose i zajednicu, što čini još važnijim modeliranje pozitivnih odnosa i saradnju sa namerom.

Nedavno sam razgovarao sa liderom u tehnološkoj industriji koji mi je rekao da kad god se umorni članovi tima pridruže još jednom onlajn sastanku, jedan kolega uvek kaže izuzetno entuzijastično „ZDRAVO!“ Raspoloženje i ton sastanka odmah se menjaju u pozitivan i entuzijastičan — svaki put.

Razmislite:

• Kakvu vrstu saradnje želite da modelirate kao lider? Kako to možete olakšati?
• Kakvu vrstu podrške želite/potrebna vam je? (Npr. trener, terapeut, mentor, mreža izazova, krug podrške, itd.)
• Koje veze želite/treba da napustite?
• Kako želite da se povežete sa voljenim osobama?

Iako bučno „zdravo“ neće rešiti sve vaše izazove sa liderstvom, ono nas podseća da su emocije zarazne i da možemo dati više namere da budemo u vezi i saradnji. Namera se takođe proteže na redovno preispitivanje naših odnosa kako bismo utvrdili koji rade, a koji ne, i koja podrška je potrebna da ispunite svoj mandat i upravljate svojom energijom.

4. Bodovi izbora

Istraživanje je jasno: mi kao ljudi žudimo za autonomijom, što podrazumeva izbor. U stvari, jedna studija je pokazala da su autonomija i izbor ključni za sreću. Možemo preuzeti kontrolu stvaranjem više tačaka izbora — trenutaka u kojima prepoznajemo da nam je izbor dostupan. Ovo može uključivati izbor da li da tražite pomoć ili ne, ili da vodite težak razgovor ili ne. Možemo dodatno da maksimiziramo svoje izbore tako što ćemo biti namerni u pogledu toga da li su naše odluke zasnovane na našim ciljevima i vrednostima. Izbor stavlja u fokus naš nivo udobnosti kada tražimo ono što želimo ili trebamo, kao i posledice akcije i neaktivnosti - naše i tuđe. Možemo preuzeti kontrolu stvaranjem više tačaka izbora — trenutaka u kojima unosimo nameru i donosimo odluke da se krećemo ka našim ciljevima ili vrednostima. Izbor stavlja u fokus naš nivo udobnosti kada tražimo ono što želimo ili trebamo, kao i posledice akcije i neaktivnosti - naše i tuđe.

Na primer, neki lideri sa kojima radim naveli su sledeće razloge zbog kojih se bore da zatraže pomoć: njihov strah da će biti shvaćeni kao ranjivi ili slabi, da ne žele da opterećuju druge, da ugode ljudima, da ne znaju kako da pitaju, nelagodnost da daju korektivne povratne informacije , ili vremenska ograničenja. Jedan od mojih klijenata spomenuo je kako on rutinski proverava da bi se uverio da su telesni budžeti njegovog osoblja u ravnoteži, ali: „Jednostavno to nikada nisam uradio za sebe.“ Njegov izbor akcije je da preuzme više posla kako bi rasteretio svoje osoblje. Izvršni direktor finansija kaže da ne delegira jer sama to može učiniti brže i „nije vredno ulaganja i truda“. Njene pretpostavke o vrednosti uloženog vremena i njenom izboru značile su više kasnih noći u obavljanju više posla.

Dakle, kako lideri mogu stvoriti zdravije tačke izbora?

• Zapitajte se: Koje granice bi podržale vaše blagostanje u ovom trenutku? Savet: Doživljavanje osećanja preplavljenosti ili ogorčenosti obično ukazuje na potrebu za nekom vrstom granice.
• Identifikujte tri zadatka koja možete delegirati da biste podržali vaše upravljanje vremenom i dali priliku vašim kolegama da rastu. Ako ne možete da delegirate, identifikujte šta vas sprečava. Na primer: Da li je to nedostatak poverenja u druge da isporučuju, uverenje da morate sve sami da uradite ili nedostatak poverenja u sebe da biste pružili potrebne povratne informacije? Identifikovanje šta vas sprečava da odaberete delegiranje pomoći će vam da identifikujete gde i šta možete da uradite da biste postali veštiji.
• Uvesti tehnologiju. Ako je vreme problem, izvršite inventar vremena koristeći evidentiranje kako provodite vreme tokom nedelje ili aplikaciju za praćenje vremena ili produktivnost (Toggl, Rescue Time, Time Doctor). Ovo vam može pomoći da razumete kako provodite svoje vreme, identifikujući obrasce i gde bi granica mogla biti od pomoći za produktivnost i dobrobit.
• Investirajte u svoj razvoj. Obuka, vežbanje i korišćenje platformi za onlajn organizaciju omogućavaju vam da budete veštiji i udobniji u delegiranju zadataka, praćenju napretka i obezbeđivanju odgovornosti.

Skoro sve uključuje element izbora. Moj iscrpljeni klijent je bio u stanju da identifikuje neke vredne izbore za sebe: obučavanje liderstva, delegiranje i odmor. Pažljivo praktikovanje izbora proizvodi otpornije lidere.

5. Rast i ishrana

Ovde se radi o vašoj samoaktualizaciji - šta god da vas hrani u ovom trenutku vašeg života i karijere. Za neke od mojih mlađih lidera, ovo se odnosi na odvajanje vremena za roditeljstvo, učenje ili mobilizaciju zajednice; neki od mojih klijenata na sredini karijere su prijavili hranljive aktivnosti kao što su pevanje, posete fakultetu, pažljivost i vreme sa roditeljima.

Neuronauka nam govori da učenje poboljšava neuroplastičnost našeg mozga, preoblikujući strukturu mozga i razvijajući njegove funkcije. Kreativnost takođe gradi neuronske mreže, stimulišući i poboljšavajući mozak. Meditacija takođe utiče na neuroplastičnost, poboljšavajući pamćenje i blagostanje.

Za mnoge moje klijente, ova oblast brige o sebi može i zaintrigirati i otuđiti. Često čujem: „Volim pomisao da radim X, ali kako da nađem vremena?“ Ipak, neuronauka pokazuje da vas ove prakse čine emocionalno pismenijim i doprinose uravnoteženom budžetu tela.

Ovde je koncept „da i“ neverovatno važan. Da, možda osećate da vam nedostaje vremena i da je to važno za vaše zdravlje i dobrobit i može doprineti većoj efikasnosti. Pa, šta ako počnete sa malim stvarima? Za jednog generalnog direktora to je značilo ponovno angažovanje na nov način u pisanju romana koji je započeo pre mnogo godina, ali nikada nije završio. Umesto da radi na tome samo kada je imao tročasovne delove vremena, posvetio se četiri puta po 15 minuta tokom cele nedelje kao minimum - a ako prekorači ovo, tim bolje.

Kako bi se osećali kada biste svake nedelje odvajali vreme za nešto bez druge svrhe osim da vas hrani? Za neke, to može biti učenje novog jezika, bavljenje golfom, učenje kuvanja, slikanje, građenje ili duhovna praksa. Cilj da:

• Raspalite vatru. Šta te osvetljava ili hrani tvoju dušu? Ako ste zaglavljeni, zapitajte se: Da imate sav novac i status koji želite, kako biste izabrali da provedete svoje vreme?
• Cenite svoje vrednosti. Koja od vaših osnovnih vrednosti zahteva više pažnje? Izvršite vežbu razjašnjenja vrednosti da biste identifikovali svoje tri najveće vrednosti i pregledajte koliko dobro živite u skladu sa njima. Ovo je sjajan način da osvetlite način na koji možete da živite život zasnovan na vrednostima.

Rast i ishrana pomažu u održavanju ravnoteže budžeta našeg tela i čine nas bolje zaokruženim pojedincima i liderima. Za mog klijenta, ne samo da je završio svoj roman; takođe je osnovao grupu za pisanje zaposlenih u svom tehnološkom startapu sa prostorom za stajanje samo na njihovom prvom sastanku.

Dozvolite sebi da se bavite samopomoćom i zapamtite da ne postoji najbolji način da to uradite. Ova kontrolna lista će vam pomoći da isplanirate svoju rutinu. Ona je od vitalnog značaja za vaše zdravlje i blagostanje, i to je pametno vođstvo.

Bez obzira na to gde se nalazite u pogledu brige o sebi, fiziologija ne laže: imati uravnoteženo telo i um utiče na to kako živite, pojavljujete se i na kraju kako vodite.